我国的工程项目管理在各级政府、建设主管部门的大力推动和全国工程界的努力实践下,取得了一定成效,发挥了重要作用。本文对我国当前工程项目管理工作存在若干问题作出分析与解决措施

关键词:建筑工程;信息;协调工作;管理

长期以来,我国施工企业未能充分认识质量和成本之间的辩证统一关系,或者过于强调工程质量,而对工程成本关心不够,或者片面追求经济效益,而忽视质量,对企业信誉造成不良影响。鉴于以上问题,我们要在以下几个方面采取措施:

1 精心构建项目管理中的信息系统

从总体上看,当前我国工程项目管理信息系统主要是按照工程项目的规划、设计、施工、运营等几个阶段进行开发的,但大部分软件系统主要应用在施工阶段,包括造价管理软件、财务管理软件、进度管理软件、质量管理软件、文档管理软件、合同管理软件、资源(材料、设备、人员)管理软件等,造成了项目各阶段的信息和项目各管理流程信息之间无法实现数据交换和共享。无论是项目参与方内部还是各项目参与方之间以及项目参与方与政府投资项目部门之间,都无法实现信息交换与共享,基本上停留在国外上世纪80年代的水平。工程项目管理信息化是一个系统工程,涉及到项目管理思想(理念)、人员素质、管理模式、IT技术、应用环境等因素,需要多方协调和考虑才能将信息技术融合到工程项目管理的业务当中去,从而提高工程项目管理效率和管理水平。

第一,对中国特色环境下的项目管理理论和思想的研究非常必要也很迫切,不仅要引进新的项目管理理论,还要针对中国实践情况创新出先进的项目管理理论和管理理念。

第二,培养既懂工程项目管理业务又懂软件开发的综合性人才是当前提高工程项目管理信息化的当务之急。

第三,借鉴国外比较成熟和流行工程项目管理信息化应用模式。国外目前比较流行也比较成熟的模式租用服务。

第四,基于IT治理的工程项目管理信息化,可以进一步明确工程项目管理信息化责任体系,可以完善IT应用管理制度,可以有效规避信息技术应用风险等。这是未来工程项目管理信息化必须要解决的理论问题,也是应用实践问题。

2 切实搞好项目协调工作

协调工作是做好其他一切工作的基础。工程项目协调的范围包括内部关系的协调、近外层关系的协调和远外层关系的协调。其中,内部关系包括项目经理部内部关系、项目经理部与企业的关系、项目经理部与作业层的关系。近外层关系是指与项目部有直接和间接合同的关系,包括与建设单位、监理单位、设计单位、物资供应单位、分包单位以及银行、保险公司等之间的关系。外层关系是指与项目部虽无直接和间接合同关系,但却有着法律法规和社会公德等约束的关系,项目部与政府、交通、环保、卫生、绿化等关系。通常情况下,近外层关系的协调是项目协调的重点。

第一,必须加强沟通。沟通是解决项目实施过程中各种障碍的最基本的方法,事实证明也是最有效的一种手段。任何组织争执只有通过沟通才能实现,通过沟通不但可以解决各种协调问题。如技术、过程、逻辑、管理方法和程序中的矛盾、困难不一致,而且还可以解决相关人员心理行为的障碍和争执。对于项目来说,项目经理部内部沟通的效果是测定项目管理效果的最好尺度,项目目标能否成功实施,很大程度上取决于项目经理部能否成功地进行沟通,即能否成功地做好协调工作。

第二,有效地控制和管理争执。协调要讲究技巧,特别是对于争执的处理更要讲究艺术,必须使争执得到有效的管理和控制。对于项目实施过程中出现的问题应多协商少争执,通过详细的协商平衡和满足各方面的利益,从而达到项目目标的最优解决;通常情况下对于不影响项目管理大局的争执,应采取策略引导争执者或者说服双方向对方作适当妥协或非原则性让步,避免争执扩大化;对于涉及双方共同利益的争执可采取互迁互让,加大合作面形成利益互补或利益共同体,从而化解争执;对于利益冲突性大的争执或问题比较突出的争执,在协商和调解都无效的情况下,应及时交由上级领导裁决,或当机立断采取行政裁决的方式解决,或通过法律途径解决。

第三,注重动态管理。项目的协调工作贯穿于项目管理的全过程,但是,由于工程项目的实施是分阶段实行的,项目各阶段所存在的问题都有所不同,因而在项目协调过程中还必须根据各阶段的实际情况抓好协调的重点。如在项目实施初期主要是进行供求关系的协调,项目后期的协调重点则是合同与法律法规约束关系的协调,这就要求协调工作应根据项目的推进,适时、准确的把握各种关系的发展,及时有效的进行沟通,化解各种矛盾、解决各种争执,从而提高项目运行的效率。www.tmgc8.com

第四,充分运用具体问题具体分析的方法。在项目协调过程中必须坚持具体问题具体分析的原则,对于每一个需要协调的问题都必须先分清它的性质、类型、主次等要素,然后制定出最合适、最有效的解决途径。如对于内部人际关系的协调主要应依靠各项规章制度,通过做好思想政治工作、加强教育培训、提高人员素质等方法来实现;对于项目经理部与企业管理层之间的管理协调,应严格执行《项目管理目标责任书》;对于项目经理部与作业层之间关系的协调,应严格履行《劳务分包合同》和执行《项目管理实施规划》;对于项目经理部内部供求关系的协调,必须依靠编制和严格实施资源需求计划并充分发挥物资供应部门调度系统和调度人员的作用,加强调度工作;对于项目经理部与建设单位和监理单位之间的协调,应以沟通为主,协调的目的是搞好协作,协调的依据是执行合同,协调的重点是资金问题、进度问题和质量问题。
3 加大建筑工程项目施工管理创新的力度

建筑工程项目施工管理是建筑施工根据经营战略和企业内外条件,按照企业运行,通过生产诸要素的优化配置和动态管理,以实现工程项目的合同目标、工程效益。

第一,推行项目管理责任制。建筑工程项目通常规模比较大、分项工程或单项工程多,施工管理和合同管理难度大。在精干主体的基础上,还必须进一步减化生产关系,减少管理层次,变金字塔式的管理为扁平式管理。实施工程项目管理有多方面的管理要素,不同的工程项目又有不同的管理重点,但项目管理责任制和项目成本核算制始终是项目管理的核心。它的落实与否,决定着项目管理的效果与成败。有效灵活的组织体系是实现工程项目的四控制(进度、质量、安全、成本),四管理(合同管理、现场管理、信息管理、生产要素管理),保证工程项目三大目标实现的必要条件。

第二,建立和完善竞争、激励、约束和监督四大机制。要致力于建立和完善一套有效的竞争、激励、约束和监督机制,在建设一流工程的同时,努力造就一支一流的施工队伍。首先要建立竞争机制,广泛实行竞争上岗制度。按照“公平、公开、公正”的原则,在竞争淘汰的同时,不断引进优秀人才,补充新鲜血液、使机构保持旺盛活力,提高广大职工的劳动生产积极性。其次,要建立约束机制。在建设承包公司党政工作、施工生产、经营管理、后勤保障等各个方面,都需要制订各项规章制度,使各项管理工作有章可循、有法可依。再次,建立各项奖惩制度,严格兑现奖惩,促使人们严格按照技术标准和规范规程施工作业,促进工程质量和文明施工水平的提高。最后,建立监督机制,围绕提高工程质量和企业经济效益这一中心,切实建立有效的项目管理监督机制。要建立全方位的质量监督与责任追溯系统,实行目标管理,责任到人。加强对劳动和、物资材料及机电设备的干预,建立三大市场;同时加强对人工费、材料费、设备费和管理费四大成本的控制。

第三,强化安全文明施工。近年来重大恶性事帮发生频繁,引起我国政府、各界和人民群众的普遍关注。落后的安全技术水平和安全管理水平已成为阻碍国家基本建设和社会快速的重要因素之一。建筑行业较差的安全管理状况导致了生产率降低、成本上升、工程质量水平降低、建设周期加长等。施工企业应当始终把“安全第一”作为企业基本经营方针,树立“一切事故都是可以预防并避免”的指导思想,全面开展“事故零目标”推进活动。可以考虑工程项目部设立现场经理、工程总管和总工程师。下面分设安全健康与环境主管(经理),费用控制与计划主管(经理),劳资主管理,采购经理,施工经理,合同主管六个部门。安全部门要有安全工程师和紧急救护医务人员,实行安全健康与环境一体化管理。环境管理包括评估、监测、教育、现场实施与监督检查;安全管理包括施工安全、安全、机械安全、消防安全、劳动防护用品等;健康管理包括工业卫生(防尘、防毒、防噪音)、现场卫生,生活卫生、医疗救护等。总之,只要与安全、健康、环境有直接关联的,安全部门都要一管到底。

参考文献

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[2]杨建平,朱琳,张仕伟.工程项目管理信息化存在的问题及对策研究[DB/OL].

[3]丁士昭,建设工程信息化导论[M].中国建筑工业出版社,2005.

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