施工材料消耗占工程总成本的60%—70%，在整个工程成本控制中占有举足轻重的地位。材料的成本控制可从两个方面入手，即用量控制和材料价格控制。

　　材料用量控制：(1)在合理使用条件下，坚持实行限额领料制度,各班组只能在规定限额内分批领用，如超出限额领料，要分析原因，及时采取纠正措施;(2)不断改进和优化施工组织设计、施工方案和施工部署，推广使用降低料耗的新技术、新工艺、新材料(3)严格控制进料、购料一定要严格办理验收交接手续。对经检验不合格或运输过程中损坏的材料，应立即与供货方办理更换或退货手续，以免埋下质量隐患。(4)加强现场管理，材料进场后应妥善堆放保管，避免二次倒运或损失浪费。健全和完善材料管理机制，实行大宗物资统一采购和供应、降低采购价格。实行材料领用责任制、专料专用，包干控制的办法。并坚持余料回收。

　　材料价格控制：(1)买价控制建材市场的动态，采用“双控”原则，不仅采购员把原料的价格控制在预算价格之内，技术人员也要对材料的规格和性能指标进行技术分析，并坚持“质量择优而买、价格择廉而购、路途择近而运”的原则，以降低成本;(2)考虑资金时间价值，争取材料直拨，减少中转环节，计算好经济库存，合理确定进货批量和匹次，并加快货物的周转，减少流动资金的占用，尽可能降低材料储备。

　　控制机械使用费,要根据工程的需要,科学、合理地选用机械,充分利用现有机械设备,内部合理调度,力求提高主要机械的利用率,充分挖掘机械的效能;要合理化地安排施工段落,以期提高现场机械的利用率,减少机械使用成本;定期保养机械,提高机械的完好率,为整体进度提供保证。

　　其他间接费中开支大的主要是工资,差旅费和业务招待费,这3项开支占其他间接费开支总额的50%以上。要把其他间接费用开支降下来,应该做到:制订开支计划,总额控制间接费;精简管理人员和行政用车,严格出差审批手续;控制招待费用开支,严格事前报告制度和事后审批制度;对各项费用按费用性质、管理部门核定计划,落实责任部门和人员;对特殊性开支和较大数额开支,要会议研究,领导审批。

　　3.3.2　加强施工组织,合理使用资源,降低工期成本www.tmgc8.com

　　在合理工期下,项目成本支出较低。工期比合理工期提前或拖后都意味着工程成本的提高。因此,施工项目负责人安排工期时,应考虑工期与成本的辩证统一关系,组织均衡有节奏地进行施工,以求在合理使用资源的前提下,保证工期,降低成本。

　　3.3.3　加强安全、质量管理,控制安全和质量成本

　　安全和质量成本包括两个方面,即控制成本和事故成本。要实行安全生产、文明施工,提高产品质量,适当的控制成本是必需的,需要降低的是事故成本,即发生事故时项目会遭受的损失。事故成本是工程无安全、质量事故时就会消失的成本,我们必须加强安全、质量管理,使安全、质量的事故成本降至最低。

　　3.3.4　采取工程项目内部承包经营责任制,加强成本控制

　　工程施工项目由于规模、类别、施工工期及进度等的差异,有的项目规模较小,有的项目每年只有6个月有效施工期,另外6个月由于其他原因无法施工,在这种情况下,可以采取施工项目内部承包制,以加强成本控制。由于是内部承包,如发生重大失误导致成本严重超支时则不易处理。因此,要抓好重要施工部位、关键线路的技术交底和质量控制。

　　对于分包工程,除了严格对分包队伍的资格审查外,要科学、合理地确定分包工程价格。要充分利用市场经济条件,用甲方对待我们施工单位的一系列管理办法来对待分包队伍,包括合同的签订、预付款和工程款的支付、保函质保金的扣留等。严格为分包队伍代办材料、出租机械等费用扣还手续,防止对分包队伍工程款超付和质量、进度不合要求等问题发生。

　　3.4　竣工验收阶段的成本控制

　　从现实情况看,很多工程从开工到竣工扫尾阶段,就把主要技术力量抽调到其他在建工程,以致扫尾工作拖拖拉拉,战线拉得很长,机械、设备无法转移,成本费用照常发生,使已取得的经济效益逐步流失。因此,要精心安排,力争把竣工扫尾时间缩短到最低限度,以降低竣工阶段成本支出。特别要重视竣工验收工作,在验收以前,要准备好验收所需要的种种书面资料送甲方备查;对验收中甲方提出的意见,应根据设计要求和合同内容认真处理,确保顺利交付。

　　3.5　竣工结算阶段的成本控制

　　工程项目竣工验收后，进入工程结算阶段，在结算时，工程经营管理人员根据施工图纸、中标价格、签证费用、索赔费用进行全面的计算出各分部分项工程的直接成本并与调整的目标计划成本对比，对项目经理部进行考核，项目经理部对班组进行考核，按照制定的规章制度进行奖罚 实际工作中往往有这种情况发生,前一个项目尚未完工,一部分人员、机构转入另一个项目。完工后,在账目不清、遗留问题不清、责任不清的情况下,人员机械转入新项目,财务账目也转入新项目,几个项目下来,遗留问题一大堆,甚至发生大数额亏损。因此,必须落实项目责任,认真做到按期完工、及时清理、严格考核,从而明确责任,控制项目成本。

　　4　目前项目成本管理中需要重视的问题

　　4.1　加强项目收入管理

　　加强成本控制支出管理,减少工程项目消耗,这是狭义上的成本管理。广义上的运行成本,既要合理降低成本耗费、更要扩大项目收入。我们必须转变观念,充分认识到项目收入管理是成本管理的重要组成部分。要通过加强施工合同、工程变更的管理,特别是加强施工项目索赔管理,增加工程收入。

　　4.2　加强项目成本预算工作

　　由于对全面预算工作认识不够,责任成本预算的编制未做到科学、规范、及时,许多项目部没有编制责任成本预算,导致对项目部经济承包指标的确定无可靠数据为依据,人为因素过大。特别是预算的取数、编制、过程考核等关键性问题缺乏理论研究和技术支持,导致预算编制不科学,预算执行不理想。

　　4.3　加强过程控制

　　项目内部管理不善,特别表现在合同管理薄弱,如内部承包合同签订不及时,劳务分包、租赁、大宗采购合同审批不严格,执行不严肃,过程控制的台帐、资料不健全,结算依据不足,分析不重视,不能及时防范经营风险。同时,财务管理对项目成本管理力度不够,对一些工期特别紧张的“短、平、快”项目不能真正地贯彻落实各项管理制度,导致项目成本管理流于形式。

　　4.4　加强风险控制

　　随着市场化进程的进一步加快,企业经营除了要面对价格、需求、技术变化等市场风险,还要面对各种纷繁复杂的法律、政治和社会风险。要高度重视项目风险控制,要将风险成本纳入项目成本管理范畴,从而识别风险、规避风险、控制和化解风险。www.tmgc8.com

　　5　结束语

　　项目成本控制是项目管理的核心内容。加强项目成本管理,要树立起全面成本管理的意识,建立起相应的管理制度和组织领导,抓住成本管理的关键环节,重视和解决成本管理中出现的问题,对项目成本进行全过程控制。同时,加强施工项目成本管理,既要合理降低成本耗费,更要扩大项目收入,从而最大限度地实现项目经济效益。

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