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摘要：全面预算在施工企业已经得到实施管理，因此，为了使其运作的更完善，本文先分析了施工企业实施全面预算管理的意义与必要性，并根据平时的工作经验针对一些现状提出一些见解。
关键词：施工企业 全面预算 管理
一、施工企业全面预算管理的意义
1.1 在市场份额一定、投标报价相差无几的情况下，降低成本费用是提高经济效益的关键。在预算管理过程中，在扩大承揽任务的基础上，企业始终坚持以成本费用控制为重点，从而为直接提高企业经济效益奠定了坚实的基础。
1.2 全面预算管理实行程序化管理，通过自上而下、自下而上、上下结合的讨价还价过程，人人参与，将预算指标层层分解，最后落实到各责任单位，将经济效益目标落到实处为提高企业经济效益提供了可靠的保证。
1.3 企业预算管理的重心从经营结果、目标利润延伸到经营过程、业务预算和资金预算，并进而扩展到经营质量、资产负债预算和现金流量预算为提高经济效益提供了广阔的空间和时间。
二、施工企业实行全面预算的必要性
施工企业普遍存在垫资、交纳保证金等情况。由于没有固定性，生产周期长，成本控制难，不确定因数多。如果事先没有一个完整的方案，这就不利于企业的发展，容易造成公司资源浪费，机会成本增加。尤其是有限的资金流往往不能用到刀刃上。
三、施工企业全面预算管理的现状
3.1 企业的内部管控弱，执行力不足。建筑施工企业在内部管控方面的不足突显出来。企业建立了一些规章制度，但因缺乏有效的管理控制，有些制度不能很好的执行和贯彻，以致使企业领导不得不面对经营过程中所出现的“频繁救火”现象。
3.2 管理高度集权，经营决策缺乏科学评议的过程。由于没有合适的管理模式，在实施上没有发挥实质作用，很多施工企业都是实行了项目经理责任制，在项目管理上仍是由项目经理一人说算，权力高度集中，经营决策缺乏科学评议的过程。而在企业规模小的时候，老板既是决策者，又是执行者，事无巨细，一抓到底，许多基层部门都未参与过。
3.3 组织职能不清、岗位职责不明。由于企业组织职能不清、岗位职责不明，使现有的制度不能得到始终如一的执行，并且造成企业内部相互推卸责任的现象时有发生，出现问题不知归罪于谁，出现成绩不知归功于谁。而职能不清又造成企业对特定人员的依赖性较大，往往不是按职责分配任务，而是根据个人喜好和习惯安排任务，导致了某些岗位的个人权力强于组织职能的状况出现。所以企业要发展，必须扭转这种局面，用科学的管理与制度支撑企业的永续发展，而建立以全面预算管理为轴心的全面预算管理体系则是最佳选择。
3.4目标管理体系不清、奖惩不明，没有良好的员工激励机制。许多企业制定了企业的战略目标，但只是写在纸上而已，没有根据战略规划编制公司和各部门在经营过程中的年度运作计划和目标，所以更谈不上以计划的形式对企业资源进行合理配置。企业在对员工进行绩效考核时，没有形成真正有效的考核机制，很多时候依靠人为的主观感觉，有时甚至并以年终发红包的方式体现进行奖励。
四、加强施工企业全面预算管理的措施
4.1 正确认识全面预算管理。全面预算管理不只是财务部门的工作，而是整个建筑施工企业内部分项资源的最优整合，仅仅依靠财务部门是不可能单独完成全面预算管理重任的。在进行全面预算管理的实际操作中，认为预算是一种纯财务行为的看法是无法使全面预算管理得到有效实施的，必须明确建筑施工企业的高层管理部门、财务部门、各施工项目部以及其他管理部门在全面预算管理中各自的角色和应履行的具体职责。不过也得注意将预算指标独立于会计核算系统外的倾向。如企业安排部门费用预算时，不应仅考虑付现费用的预算，而应从财务会计角度将付现费用和非付现费用一并考虑，在安排收入预算时，不应仅考虑新增承建合同的情况，而应从会计对收入确认的原则和方法角度，充分考虑原有合同在预算期间的执行以及新增合同在预算期间的实现情况。
4.2遵循科学的预算编制程序方法。各建筑施工企业预算编制应以企业的战略目标和发展规划为基础，这样可以使企业各期的预算前后衔接起来，避免预算工作的盲目性。预算编制应采用“上下结合、分级编制、逐级汇总”的程序进行，并分别对企业的生产经营、投资、筹资及现金流编预算等。建筑施工企业目前采用固定预算、定期预算比较多，这容易使预算呆板僵化，不适应管理的需要，因此应逐渐向弹性预算、零基预算、滚动预算过渡。在指标的设置问题上：既要有绝对指标也要有相对指标；既要有价值量指标也要有实物量指标；既要有经济性指标中，也要有管理性指标；同时，考虑到预算控制、预算评价的可操作性，预算指标的设置并非越细越好，既要符合共性的要求也要涵盖对特性问题的解决，值得在实践中不断摸索和完善。指标值的制定要以市场为导向，要先进合理，一切从实际出发，再充分调查、采用科学的方法和程序确定。www.tmgc8.com
4.3完善成本控制体系。加强建筑施工企业成本的控制与管理，实施成本的全过程控制，应以预算控制为前提，以财务管理、财务分析为导向，模拟市场机制运行，推行内部竟标与内部承包，将责权利真正落实到具体负责人，真正做到“成本费用在哪里发生，就由哪里负责”。依此来加强对成本的分析与监督， 健全建筑施工企业的成本控制体系。建筑施工企业应明确工程中标后预算指标的责权利关系，为成本分析提供可比的基础，有利于及时总结成本控制的经验教训，修正完善成本控制制度及控制标准。
4.4建立健全考核与激励机制。全面预算管理是一项全员参与、全面覆盖和全程跟踪、控制的系统工程，为了确保预算各项主要指标的全面完成，必须制定严格的预算考核办法，依据各责任部门对预算的执行结果，实施绩效考核。没有考核，预算工作就无法执行，全面预算管理就变得毫无意义。将全面预算管理实施过程和结果纳入企业绩效评价体系，与经营管理者年薪和职工工资总额挂钩，其目的在于避免预算的执行流于形式，促使各预算主管部门和相关人员执行预算的主动性、积极性和创造性，达到预算管理的目的。
五、结束语
总之，全面预算管理是现代企业制度下实现企业管理科学化、标准化的重要管理模式。在实现企业资源的有效配置，降低企业经营风险，协调企业内部利益关系，调动员工积极性和提高企业运行效率等方面能够发挥显著作用，只有这样，才能确保企业预期经营目标的实现。
参考文献
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