摘 要：文章结合工作经验,阐述工程项目部开展责任成本管理的具体方法。
　　关键词：工程项目部；成本管理；责任成本管理
　　一、责任成本管理的概念
　　责任成本管理是成本管理的现代化方法之一,是将直接发生成本的各生产单位,划分为若干个责任中心,在施组方案一定的条件下,根据各责任中心可控制的责任范围、企业定额、取费标准和结算价格编制责任成本预算,并将责任预算逐层分解,采取合同的形式逐级承包,实现的责任利润由企业和职工分成,以充分调动全体职工降低成本的积极性。是实现全员参与、全过程控制成本的一种管理方式。
　　二、项目管理以成本管理为中心的理念
　　为了强调成本管理的重要性,在项目部提出了“项目管理以责任成本管理为中心”的理念。项目管理以成本管理为中心,是要体现施工企业的最终目的是追求效益最大化,项目管理的各项工作都围绕“增加效益和控制成本”这一中心,同时成本管理的体系要涵盖项目管理的各方面,要求项目经理能通过成本管理的主线完成一个项目所有工作。
　　三、责任成本管理体系的建立
　　开展责任成本管理必须从成本管理体系的建立入手,责任成本管理体系是指构成责任成本管理的各部门组成的整体框架,具体的讲就是指责任中心的划分,责任范围的分解和明确,责任合同的签订,考核兑现等。责任成本管理体系可以认为是项目经理管理思路的集中体现。所以,只有科学合理地建立了责任成本管理体系,才能做到每件事都有人管,有人负责,每一项成本也都有人来控制,才能做到责权利的高度统一。这样才便于考核兑现,才能充分调动起所有员工工作的积极性。项目经理也可从日常繁杂、琐碎的事务中予以摆脱,才有精力考虑项目中最重要和关键的工作。总体上该项目的责任成本管理体系共分四个大的方面,即成本中心、责任中心、收入中心和仲裁组。
　　1.成本中心。成本中心是指直接影响和构成工程成本和各中心总称。具体分为劳务单价控制中心、物资控制中心、设备控制中心、方案及工程量控制中心,间接费控制中心、项目经理基金。单价、物资、设备、间接费和项目经理基金中心分别由各业务部门和项目经理构成,在项目部内部一般不再向下延伸,若要延伸也只是在业务部门内部延伸。如物资控制中心,可延伸出主材控制中心、地材控制中心,其他材料控制中心等分中心,这要根据业务部门内的具体分工来区别。对于间接费控制中心,如果项目部将办公费、差旅费包干到科室,则向下延伸到业务科室,这也要视项目的具体管理结构来定。关键的是方案和工程量控制中心,这一中心由项目总工或技术科长负责,一般情况都要向下延伸,延伸到工点技术干部,向下延伸中心的划分,根据项目部技术人员的分工来定。
　　2.责任中心。责任中心是指不直接影响和构成成本的各中心总称。责任中心具体地分为工期、质量、安全控制中心,物资保障中心,设备保障中心,技术保障中心,征地折迁责任中心,后勤保障中心和思想政治保障中心等等。这些中心的共同特点是,它们不直接构成工程成本,但间接地影响成本,对这些中心的工作绩效的考核,不能简单地套用费用的节超,而要对其完成和指标进行考核。比如,工期提前、质量全部合格、安全没出问题,也就是节约了成本,但其节约的成本不好量化。再如,项目部的思想政治工作对成本也有影响,项目部领导班子的团结,员工工作情绪的高涨也对成本的节约和效益的提高很有益,但成本的节约和效益的提高同样不好量化。但对这些中心同样要进行考核兑现办法,这些中心划好后,要制定各中心的职责、工作目标、奖惩标准和兑现方法,奖惩的费用来源于项目长基金和公司批复的效益工资。对签订的合同要实行动态管理,因为若遇现场的变化或者业主的提前工期等,就要相应地修改合同。关于物资、设备、技术、后勤保障等都是同样的道理,它们在责任中心的工作职能和性质与在成本中心时不同。比如,物资在成本中心中是要努力通过降低采购单价来实现责任利润,但这还不是它的全部工作,它还要满足现场施工中物资的供应,比如在打砼时,因水泥或碎石不到位,势必会影响工期和整个成本,即使其采购单价较低,也无法补偿造成的损失,这时候若单纯因物资中心实现责任利润,而给其兑现效益工资显然不合适。工资、质量、安全控制中心总的由项目经理和总工负责,向下延伸到各责任区的负责人(副经理),责任区再向下延伸到具体的工点技术干部,需要注意的是某一个技术干部既在这个责任中心,同时又在另一个成本中心,但和前述物资一样,其工作职能不同,在成本中心中是以控制工程量为主,在责任中心中是以保证现场的工期、质量、安全为主。www.tmgc8.com
3.收入中心。收入中心是指负责向业主计价、变更设计、索赔补差等工作的中心总称,具体分为预算科收入中心和技术科收入中心。对收入中心也要签订相应的合同,也要进行考核兑现。training.mypm.net

　　4.仲裁组。仲裁组由项目经理、总工、计划、财务负责人组成,是对责任体系各环节运转中出现问题进行协调的组织。
　　四、从思想上正确理解责任成本管理工作
　　要想把责任成本管理真正落到实处,项目经理和主要业务主管必须从思想上深刻理解和真正接受责任成本管理工作。
　　1.责任成本管理的广义性。对责任成本管理的理解必须从广义的角度来理解,责任成本管理工作渗透于项目管理的各方面,贯穿项目管理的始终,如前面所述的劳务单价的控制,方案和工程量的控制,合同管理和验工计价,物资设备管理等部属责任成本管理的范畴,同时还是责任成本管理的基础。所以一定不能狭隘的理解责任成本管理工作,把责任成本管理看作是一项独立于项目管理之外的额外工作。项

目管理2.责任成本管理的简单性。责任成本管理实际上是把传统的项目管理统一到责任成本管理的主线上,事实上很多单位在未开展责任成本管理工作以前,价的控制、量的控制、物资设备的控制以及对工期、质量、安全等的控制也都在进行,目前只是把这些管理统一起来,使责权利联系的更紧密,使其变得更系统、更规范、更科学,所以,不要把责任成本管理工作复杂化和高深化,使大家对责任成本管理工作望而生畏,那就会阻碍责任成本管理工作的推广。3.责任成本管理的适用性。责任成本管理是目前相对适合于施工企业的一种管理方法,它通过责、权、利的统一,有效地调动全体员工的工作积极性,从而达到“企业增效、职工增收”的目的。通过责任成本管理工作可以把个体的工作效率同企业整体的效益紧密挂起钩来,开展责任成本管理可以让职工个人和单位都受益。项目经理博客

　　五、结束语
　　在我国加入WTO,建筑业面临国际竞争的背景下,施工企业在任务取得、施工组织、资产结构、资金运用和经营管理方面都发生了一系列变化,给成本管理带来了许多新的研究课题,常规的成本管理模式已难以适应。因而需要企业的财务部门与预算技术、物资、设备等部门紧密配合,结合生产经营活动的实际,抓住影响成本的各个环节,采取责任分解、合同签订、考核兑现等一系列措施,把责任成本管理真正落到实处。
 

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