2.1 施工组织总体设想

为了履行总承包的职责，实行国际上通行的cm 管理模式，实施具

有综合意义，独立内涵覆盖全过程并实现总承包对所有分承包管理的功

能，我们对总承包的组织模式作了研究和规范。

目的:认真达到我集团对建设单位、监理、设计所承诺的目标，组织

构架能履盖其质量、工期、安全、成本的管理点上，使之指令能及时、

高效地落实到各施工面和所有的管理点上，减少失误，减少其中间管理

环节，真正达到总承包管理的统一性和权威性。

特点:

（1）承包商受建设单位委托，对工程施工实施全过程管理，属管理型承包；

（2）承包商工作重点是协调设计与施工的关系，以及对分包商和施工现场进行管理，边设计、边施工，缩短建设周期；

（3）cm 管理模式采用“成本加利润”方式，能有效控制成本；

（4）由于设计与施工的早期结合，即可优化设计，推广应用新技术，减少设计变更，确保工程质量；

（5）承包商的早期介入，承担建设单位前期工程的部分工作，又便于统筹规划，通盘考虑，提高工程建设的综合效率；

（6）cm 管理承包商的资格:具有cm 管理的成功经历；掌握cm 模式的管理操作，拥有从事工程技术、质量、工期和成本控制、合同管理、现场管理和有组织指挥能力的富有经验的管理人员。

为充分发挥集团的技术、管理、要素等整体优势，大胆尝试cm 管理的路子，打破过去传统管理中出现的包而不管、以包代管和“两层皮”

的现象，减少管理链，决定由集团公司副总经理陈天民同志任项目经理，

组建与总承包职能要求相匹配、具有完整功能，涵盖工程全过程的总承

包项目经理部，真正实行建设部推行的工程建设项目管理和集团领导下

的一级项目管理；项目部人员从集团内的土建、安装、基础等专业公司

抽调，人数在40 人左右，在项目实施全过程中，其人事关系保持不变；

但责任、管理、岗位和分配等往上挪归属项目部，实行动态管理，由项

目经理统一指挥和管理。作业层集全集团优势，根据工程特点和进展分

别择优选择。

2.2 组织管理

（1）我公司将选派骨干力量立即进了主现场，全面负责协调工程质量进度，安全及文明施工等工作。

（2）我们集团上至领导，下至基层施工人员，都对建好浙江人民大会堂迁建工程具有各方面的信心和决心，随时服从建设单位和项目部的择优上岗，认真完成该任务的实施。

（3）集团高层和中层领导十分关注工程项目的建设，除在对项目部赋于人、财、物管理和使用权益，还将在关键部位、关键时刻亲临现场召开办公会议，解决、协调、平衡工程进展中有关技术、资金、劳动力、机械等问题，确保人民大会堂工程施工快速、优质、顺利进行。

（4）进入项目部全体管理人员将实行动态管理，并对分管内容作责任风险承包，责任、管理、岗位和分配挂钩，和风险挂钩，项目经理随时可以根据建设单位、监理提出的理由进行处分，调离和奖励；并将随工程施工的不同步位进行增派和调整管理人员和部门；集团范围内管理人员和班组将随时按工程需要进行调配。